財務分析のご案内（無料）
2021/03/21
みなさん、こんにちは。
ＹＭＴの髙橋です。
新年1月7日、２回目の「緊急事態宣言」が発出され、もうすぐ2ヶ月になりますね。
首都圏でも、3月7日でようやく解除だ～！と思っていたら、更に2週間も延長？
まったく、キリがありませんね。
さて、コロナショック前、日本経済はどうだったか覚えてますか？
・ アベノミクス景気（71ヶ月）が2018年10月終了。景気後退局面に突入と正式認定。
・ 2019年10月の消費税10%への増税より、景気後退の引き金となるか？
ただし、東京オリンピック（2020年）の開催により、海外から多くの観光客が来日か？
インバウンド需要によって、再び景気も潤うのでは？
・・・と明るい希望がありました。
ところが、そんな打算もコロナショックで一変。
・ 世界各国は鎖国状態へ突入。
・ 海外旅行だけでなく、国内旅行も制限。
・ 企業活動は、自粛・時短、在宅勤務（テレワーク）などに移行。
・ コミュニケーションを深めるどころか、非接触の新しい生活様式に。
・ 飲食店、ホテル・宿泊業、観光業、アパレル、TV局、エンタメなどは厳しい環境に。
弊社も、毎年2月に開催している経営セミナーの中止を余儀なくされました。
（神奈川県 中小企業 小規模企業 活性化推進月間一環事業）
そして、１年経過。日本経済は実際どうなったのか？
・ 日経平均株価は3万円を突破し、バブル期以来の高値水準を回復（30年6ヶ月ぶり）
・ 首都圏の不動産は、根強い買い需要が待機しており、底堅い状況。
・ 一般家庭の現預金は30兆円増加（過去最高額）。
・ 銀行の個人預金が東京に一極集中（全国の24.4%）
・ 倒産件数は▲7.3%減少（2019年8,383件⇒2020年7,773件）※東京商工リサーチ調べ
景気は良いのか？悪いのか？
先行き不透明な世の中に変わりました。
昔、人生には「三つの坂がある」と習いました。
① 上り坂
② 下り坂
③ まさか
「まさか！コロナによって世界情勢・経済環境が一変するとは・・・。」という心境です
このような状況下でも「ソフトバンクグループ」は絶好調のようです。
2020年4～12月期の連結決算（国際会計基準）、純利益3兆551億円を計上。
年間ベースでも「トヨタ自動車」を抜き、日本企業で過去最高を記録。
２月８日の決算会見で、会長兼社長の「孫正義」氏が述べました。
「（純利益）3兆円。それなりの数字ではありますが、さして喜ぶようなものでもない。
事業家として生まれて、自分の会社を興してこの程度で満足するつもりはサラサラない。
40年近く会社を経営して、まだこの程度であるのが恥ずかしいというのが正直な気持ち。」
この自制心はスゴイですね。
凡人なら有頂天となり、自分にご褒美を与えている所でしょう(笑)
～ コロナ禍でお悩みの経営者のみなさま ～
『財務分析』をおススメします。
人間で例えると「健康診断」のようなものです。
ご希望の方は、こちらからどうぞ（無料）
【国内企業の実態】
国内企業は272万5,293社あります（参考：国税庁 会社標本調査結果 平成30年度）
平成8年～平成30年の統計によると、常時６～７割が赤字。
「景気の良し悪し」と「黒字or赤字」、あまり因果関係はないようです。
「財務分析」は、経営コンサルの絶対的セオリーです。
私は、年間100~150社の「財務分析」をします
このルーティーンを21年間継続中です。
その経験則から、赤字企業はもっと多いだろうと感じております。
個人的な所感ですが、約８割は赤字ではないでしょうか。
つまり、実態は「赤字」でも、決算書では「黒字」に仕上げるということです。
その理由として
① 銀行の融資が厳しくなるため。
② 経営事項審査（経審）対策のため。※公共入札に参加する建設業の制度
③ 経営者の見栄？
では、どのようにして黒字化するのか？
① 減価償却の未実施
② 現金主義の会計による売上高の先食い（原価の先送り）
③ 粉飾決算など
しかし、問題を先送りしても、実態は変わりません。
過去、数多くのコンサル支援をしてますが、問題のない会社など1社もありません。
客観的事実を把握し、改革に取り組まれてはいかがでしょうか。
【会社の存在意義とは？】
財務分析は、次の手順で進みます。
① 決算書（３期分）を回収。
② 「収益性」「効率性」「安全性」などを把握。
③ 「問題点」「改善の方向性」を抽出。
たとえば「株式会社＝営利法人」と定義します。
要約すると、株式会社は、利益を営む法人。
すると「利益を計上（黒字）＝ 納税 ＝ 社会貢献 ＝ 会社の存在意義」となります。
つまり、株式会社の存在意義は、利益を計上して初めて法人格だということです。
これは、YMTコンサルの基本的な考え方のひとつです。
従って、「赤字」の場合、根本的に何かズレているのです。
「赤字は悪！」という経営者も実際にいるくらいです。
「一生懸命やった」・・・でも、黒字になるとは限りません。
「自分なりには頑張った」・・・でもダメなのです（客観的にはどうか？）
「結果」には、必ず「原因」があります（原因と結果の法則）。
そして、その「原因」は、必ず「過去」にあります。
つまり、「過去」＝「今までやってきたこと（＝経営判断）」に何かしらの誤りがあるのです。
この点を素直に反省しければ、同じ過ちを繰り返すことになります。
しかし、やっかいなのは、会社のトップである経営者に対しては、誰も物が言えない点です。
そのため、経営者には『自己反省力』の体得が求められるのです。
【計数からその本質を読み解く】
「財務分析」では、「決算書」を分析し、様々な「経営指標」を洗い出します。
そして、その数字の背景には何があるのかを推察。
その結果、どのような方向で改善を進めていくべきか「改善方針」を作成。
以下、その一例を紹介します。
まず「決算書」は、二つの通信簿からなります。
① 損益計算書（PL）
② 貸借対照表（BS）
① 損益計算書（PL）
損益計算書には「売上高」「利益」「経費」などが記載。
毎月の業績は「月次試算表（月次推移表）」でチェックされていることでしょう。
この損益計算書には、６つの「利益」があります。
１． 売上総利益
２． 営業利益
３． 経常利益
４． 税引前利益
５． 当期純利益
６． 当期未処分利益
では、中小企業にとって、上記１～６の内、どの「利益」が最も重要でしょうか？
答えは、2の「営業利益」です（あくまでも、YMTの考え方です）。
その理由は、本業から生み出した利益だからです。
中小企業では、最低3%は計上したいところです。
5%以上なら優良です。
ちなみに、YMTコンサルでは「財務分析」の際、「変動損益計算書」を使用します。
「CVP分析」によって損益分岐点を求めるためです。
そのため、皆さん、あまり馴染みのない「変動費」「固定費」「限界利益」などの用語も使用。
より精度の高い財務分析と予想損益を作成する場合には、この方法を推奨いたします。
なお「損益計算書（PL）」からは、社内体質、管理体制、社員教育などが読み取れます。
例えば「3期連続」で赤字になったとしましょう。
単年度ではなく、３年連続というのがポイントです。
もし、皆さんが社長だとしたら、どうされますか？
単年度の赤字でも、危機感を持ちませんか？
そして、早期に何かしらの手を打つはずです。
・経費のムダを省く。
・給料を下げる。
・外注をやめて内製化する。
・仕入先と価格交渉する。
・もっと安い業者へ入れ替える。
・営業活動に力を入れる。
当然、やれることは全てやるべきでしょう。
その行動の結果は、何かしら数値となって表れてきます。
ところが、３期も連続して赤字になるような会社は、以前と何も変わりません。
社内で決めた方針を徹底できない社風、厳しく指導しない上司などが目に浮かびます。
しかし、次のような言い分けだけはします。
・ 社員に危機感がない。
・ 指示したことをやらない。
・ 報告が悪い。
その本質は何なのか、深く掘り下げてみると、
『社員に危機感がない』
その前に自問自答すべきこと。
・ 社長は危機感を抱いても、それが社員に伝わっていないのはなぜか？
・ いつも通りに過ごせる空気が社内にまん延していないか？
「鏡の法則」をご存じでしょうか？
自分に起きる事象はすべて、自分の内面を映し出す鏡だということ。
つまり、社員に危機感がないのは、そもそも社長自身に危機感がないからです。
もし、社長が危機感を持って行動すれば、普通は社内にピリッと緊張感が走るものです。
仮に、全社員ではなくても、一部の社員には危機感が伝わり、行動が変わるでしょう。
（もし誰一人として危機感が伝わらないとしたならば、採用活動に問題があるかもしれません）
『指示したことをやらない』
その前に自問自答すべきこと。
・ 言いっぱなしになっていないか？
・ 途中のチェックを入れたか？
そもそも１回指示しただけで、実践できるような優秀な社員ばかりなら赤字にならないでしょう。
１回言ってもダメなら、10回言う。
10回言ってもダメなら、100回言う。
中小企業は、このくらいの根気強さが必要です。
しかし、実際は「何回言ってもダメだから、彼には辞めてもらおう！」となってませんか？
そして「人出不足」のスパイラルに突入する。
中小企業が陥る典型的なパターンです。
他の社員も、当初は「彼には会社を辞めてもらうべき」と同調（推進？）しておきながら、
実際に辞めると、
「この会社は離職率が高い」
「これだけ社員が辞めて行く会社ってどうなの？」
と手の平返し。社長ひとりに責任を押し付け、冷たいと言う。
昔、次のように言っていた哲学者がおります。
「教育とは、流れる水に字を書くが如きはかなき業だ」
その意味はそもそも流水に字が書けるはずもなく、書いたとしてもサッと流れてしまうということ。
それと同様に、教育とは、教えたつもりであっても、すぐに忘れ去られてしまうもの。
従って、もし本気で教育するなら、何度でも根気よく、刻印するような気持ちで臨むべしと。
中小企業では、優秀な人材の確保は難しいのが現状。いつでも人財難です。
従って、縁のあった社員をいかに教育し、戦力として仕上げるかが課題なのです。
『報告が悪い』
どの会社でも「報告・連絡・相談」は教育されていることでしょう。
しかし、私の経験上、部下から報告が上がってくる方が珍しいと思っております。
特に、その状況が悪ければ悪いほど、なおさら報告はすぐには上がってきません。
では、経営者はどうするべきなのか？
1. 抜き打ちチェックをする。
2. 第三者による横串チェックを入れる。
3. 連帯責任を取り入れる。
4. 顧客との間にホットルートを作っておく
どれが有効かは組織によっても異なりますが、やりようはいくらでもあるのです。
報告は上がってくるものではなく、こちらから取りに行くものだと思えば良いのです。
ただし、誤解のないよう追記します。
それでも根気よく「報・連・相（ホウ・レン・ソウ）」の教育は、実践して下さい。
② 貸借対照表（BS）
一方、「貸借対照表（BS）」は、苦手とされている経営者が多いように感じられます。
私の感覚では、9割以上の経営者はあまり見ていないかと。
簡単に説明すると、次の通りです。
（右側／貸方）どのようにして資金を調達したか？自分自身で？ 他人から？
（左側／借方）その調達した資金は、現在どのような状態になっているか？
※ 読み方は「貸方（かしかた）」「借方（かりかた）」です。
なお、前職の社長（税理士）は「借方＝しゃくかた」と発音しておりました(笑)
勘定科目を配置すると、次の通り。
お金の使い方を見れば、その人間の本質（性格）が分かると言います。
「貸借対照表（BS）」は、まさにソレを示すものです。
若い頃、私は「無借金経営」は素晴らしいと勘違いしておりました。
実家はサラリーマン家庭でしたが、「借金＝悪いこと」という固定概念があるためです。
ワイドショーを賑わした「カード地獄」「連帯保証人」「サラ金」のイメージが強かったので。
しかし、知識を得た現在では「無借金経営」が素晴らしいとは全く思いません。
むしろ、お金を借りられるのも、その人の能力だと思っております。
つまり、その人間の「信用度合い」を表しているものです。
「会社の借金」と「個人の借金」とでは、そもそも意味合いが異なります。
「無借金経営」の会社の特徴として、コスト削減、質素倹約が徹底されている感じがします。
浪費するよりはマシですが、あまり行き過ぎると、社内の雰囲気はギスギスします。
また、そのような会社には夢が感じられないので、お客様にも夢を売ることができません。
会計事務所の職員ならまだしも、高価な物・サービスを売る会社では要注意ですね。
さらに、「無借金経営」の会社からは、神経質さを感じることもあります。
例えば、会議で何か議題にあがっても、慎重になり過ぎて、結局は何も決まらない。
失敗ばかりを考えて、行動できないためです。
ミスしたらどうしよう・・・、怒られないようにしなければ・・・と。
何のために事業活動しているのかなぁ～？とさえ感じてしまうことがあります。
（ある製造業でのお話）
創業70年になる会社ですが、二代目に事業承継してから、業績は悪化の一途。
売上高はピーク時の半分以下まで減少し、工場移転時の借入金返済が重くのしかかる。
また、未収金は過大に膨らみ、回収サイトは半年～１年。
在庫過多でもあり、運転資金は１年分以上は必要な状況。
それでも倒産しない屈強な会社をつくった創業者を、私は素晴らしいと思います。
しかし、その二代目は、先代（創業者）のことを、公私混同が激しい社長だったと非難します。
そして、その二代目、得意先に仕入代金の支払いを要求しようものなら、クレームとなる始末。
「そんなムリを言うなら、お宅からは今後一切、仕入れしないぞ」と。
支払いが異常なほど滞っているので、当然の要求をしただけなのですが。立場が逆かと。
私としては、手を汚すことなく、悪害な顧客が自ら去るので、喜ばしいと思いますが・・・。
そんなある日、未収金先の一社である得意先が破綻し、２億以上の貸倒損失が発生。
しかし、新規開拓をしないので、懲りることなく、他の未収金先との縁も断ち切らない。
そのような会社で起きた出来事。
午後3時の休憩時間、毎日、社員に「おやつ」を配っておりました。
そのため、前日の閉店直前、二代目自らがスーパーへ出向き、菓子パンを購入するのが日課に。
このように、昔は「３時のおやつ」を用意される会社が多かったように記憶しております。
素晴らしい取り組みですが、この会社では、なぜか社員からの不平・不満がスゴイことに。
そこで、無記名のアンケートを実施。社員の本音を聞いてみました。
すると、次のような回答が戻ってきました。
「会社は儲かっているのに、俺たちのおやつは賞味期限ギリギリ。廃棄予定の値引き商品。」
※ 実際、その当時は儲かっておりません。工場移転したので勘違いされたようです。
さらに、次のような回答も。
「会社の飲み会は、いつも休日開催。しかも、食べ飲み放題で2,500円。本当にマズイ。」
「その程度で会社から感謝を強要されるが、それなら自腹で食べに行った方がマシだ。」
会社は良かれと思っておこなった福利厚生でしょうが、社員のモチベーションはむしろ低下。
確かに、社員の皆様は、人として「感謝の気持ち」を持つことが必要でしょう。
「会社が～してくれる」のを、当然だと思ってはいけません。
その一方で、会社側は、もっと「活きたお金の使い方」を再検討すべきでしょう。
「こちら側が～してやった」ではなく、「相手がどう捉えるか」という視点が経営には必要。
これは「顧客満足」を追求する際にも通じる思考パターンだからです。
私は、会社の経営とは「投資と回収」の繰り返しだと考えております。
経営資源である「人」「モノ」「金」「情報」を有効活用し、いかに収益を上げるか。
そして、チャンスを逃さないためには、時には、銀行からの借入金も必要です。
つまり、借入金には「時短効果」があります。
その資金調達の際、その費用にあたる「支払利息」は損金算入（経費化）が可能です。
従って、「支払利息」とは「時間を短縮するためのコスト」のようなものです。
ある意味、時間はお金で買えるのです。
また、利益を計上しても、約半分は納税です（内部留保も約半分）。
そのため、もし自己資金が十分に溜まるまで待っていたら、何年かかることでしょう。
資金が溜まった頃には、顧客ニーズは既に変わり、ビジネスチャンスを逃しているでしょう。
「先行者利益」という言葉もあるように、企業競争に勝てる要因の一つは「スピード」です。
その一方、何にでも投資して、創業からの利益や資産を食い潰してしまうケースもあります。
（ある建設業でのお話）
後継者が、ある日突然、怪しい「儲け話？」を持ってきます。
先代のお下がりではなく、自分が創ったと胸を張れる事業で成功を収めたいのでしょう。
その気持は十分に理解できます。
そして、一応、コンサルに相談されます。
ここまでは問題なし。
しかし、求められている回答はいつも一つ。
つまり「YES」「やってみましょう」と。
私自身、UNIQLO 柳井会長の書籍『一勝九敗』に共感しております。
しかし・・・。
本人にとっては「千載一遇のチャンス」にしか見えないのでしょう。
実際は「千載千隅」になっておりましたが・・・。
過去、さまざまな「儲け話？」が会社に持ち込まれてきました。
生ゴミ処理機、電解水、ODA？、給食弁当、休憩施設（道の駅のような）、
その他、多数。
そして、後継者は言います。
「何事もやってみないと、分からないだろ。」
ごもっともですが、一度もうまくいった試しがありません。一度も・・・。
無尽蔵に「資金」が供給されるわけではないのです。
そのために「経営指標」「キャッシュフロー計算」「投資の経済性計算」があるのです。
「事業計画」をきちんと策定し、商売の見通しを立てる必要があるのです。
計数はウソをつきません。
お金の使い方には、その人間の「徳」が表れるといいます。
従って、「貸借対照表（BS）」から、良くも悪くも、経営者の性格が反映されるです。
（まとめ）
「どのようにしてお金を儲けたか」⇒「損益計算書（PL）」
「儲けたお金を何に使ったのか」⇒「貸借対照表（BS）」
事業の「成功」「失敗」の本質は、経営者本人による所が大きいでしょう。
本業で赤字の社長は、新しいビジネスにすぐ飛びつきますが、再び赤字をつくる。
一方、本業で黒字の社長は、初めてのビジネスでも、何とか黒字を計上する。
経営コンサルタント歴 21年間の所感です。
ぜひ一度、『財務分析』はされてはいかがでしょうか？